Как разрешать конфликты в отделе продаж

Конфликты в отделе продаж – явление привычное. Многие компании специально создают условия, в которых менеджеры нацелены исключительно на личный результат. Однако такой подход со временем может привести к уходу лучших продавцов и, как следствие, снижению прибыли. Каковы основные причины постоянных «войн» и можно ли их предотвратить – в материале проекта «Работа». С кем воюем? Причин для разногласий, возникающих в отделе продаж, может быть множество. Однако все они, как правило, вытекают из неправильно выстроенной системы труда в компании. «Главная проблема всех стычек в коллективе – это деление клиентской базы, – говорит менеджер по рекламе Ирина Швецова. – Это происходит постоянно. Например, год назад я работала с крупным клиентом, после по определенным причинам договор был приостановлен. Буквально недавно я узнаю, что мой коллега «увел» клиента, предложив ему «суперусловия», пока я была в отпуске. Проблема в том, что у нас в компании нет строго прописанных рамок относительно таких случаев. До кого клиент дозвонился, с тем и работает». Руководители отдела при этом часто недоумевают, почему система конкуренции между продавцами не только не приводит к ожидаемому увеличению прибыли, но и приносит в коллектив новые проблемы. «Менеджеры должны постоянно конкурировать за клиента, – считает руководитель отдела продаж Андрей Акульшин. – Это и есть их основная мотивация – тот, кто принесет наибольший объем продаж, заработает хорошие деньги, а тот, кто не принесет ничего, будет сидеть на окладе. Небольшие конфликты неизбежны в любом коллективе, и неважно, о какой профессии идет речь. Лично я не вижу в этом особой проблемы». Однако проблема есть – конфликт интересов. Обернуться для компании она может уходом лучших продавцов в самый неподходящий момент, поэтому эксперты советуют более детально подходить к данному вопросу. «Довольно распространенная проблема, когда рынок не разделен между менеджерами, – говорит специалист консалтинговой компании Евгений Янгелев. – До определенного момента это действительно может не приносить фирме никаких проблем, даже, напротив, добавлять продавцам азарта конкуренции. Однако нередки случаи, когда лучшие менеджеры, зарабатывающие хорошие деньги и приносящие компании основной приток клиентов и финансовых средств, внезапно уходят по простой причине – устали от постоянных конфликтов в коллективе и от неграмотно построенной структуры работы. Решение проблемы довольно простое: четко прописанное разделение клиентской базы (территориальное, отраслевое и т.д.), а также дополнительная финансовая мотивация в виде определенного процента с плана всего отдела». Один против всех Вторая проблема, с которой нередко сталкиваются сотрудники отдела продаж, – отсутствие помощи со стороны коллег во время отпуска или болезни. Как следствие – потерянные клиенты, низкая зарплата и испорченное настроение. «Выйдя из отпуска, я узнала, что два моих клиента уже нашли других поставщиков, – говорит менеджер по продажам Елена Васильева. – Это несмотря на то, что у нас с коллегами была договоренность о том, что на время отпуска меня подменят. Объяснили мне ситуацию тем, что на моих клиентов ни у одного человека в отделе не нашлось времени, хотя верится в это с трудом. Вся работа с этими заказчиками заключалась просто в выставлении счетов». Причина такого поведения коллег вполне логична – проценты с продаж от «чужого» клиента пойдут в карман основному менеджеру, поэтому тратить свое время на чужую работу у остальных сотрудников отдела просто не было желания. «Проблема также элементарно решается путем финансового стимулирования, – говорит Евгений Янгелев. – Если бы каждый менеджер в отделе был привязан не только к личному плану продаж, но и к суммарной работе всего отдела, таких проблем бы не возникало. Второй вариант решения конфликта – письменная договоренность, согласованная с руководителем отдела, о том, кто именно из сотрудников заменяет менеджера на время его отпуска. Однако пока у сотрудников нет заинтересованности в общем результате работы компании, такие конфликты будут возникать снова и снова». Противоречия в системе мотивации Причины конфликта в коллективе также могут заключаться в неверно построенной системе стимулирования. Часто такие прецеденты случаются между сотрудниками смежных отделов либо между руководителем и подчиненными. «Довольно распространен конфликт интересов, когда цели отдела продаж и других подразделений противоречат друг другу, – говорит Евгений Янгелев. – К примеру, производственный отдел заинтересован в том, чтобы выпустить как можно больше товара с наименьшими затратами. За это все сотрудники получают дополнительный бонус. Как следствие, страдает качество товара, заказчик уходит к конкурентам. Отдел продаж при этом заинтересован в обратном – привлечь как можно больше потенциальных покупателей. Однако в данной ситуации эта задача с трудом выполнима. Менеджеры могут выкладываться по полной, но если товар неконкурентоспособен, крупный и платежеспособный заказчик чаще всего находит альтернативу». Решение подобной проблемы – упорядочивание системы мотивации, при которой все подразделения нацелены как на объем, так и на рентабельность продаж, отмечают эксперты. «Все без исключения сотрудники компании должны ориентироваться на рентабельность. Только при таком подходе конфликтная среда в коллективе будет снижена, а бизнес будет работать четко и слаженно, – говорит директор по развитию Ольга Полевая. – Если же интересы отдела продаж идут вразрез с интересами производства, то не стоит удивляться тому, что сотрудники будут «воевать» между собой, вместо того чтобы прилагать максимум усилий для достижения общего командного результата». Резюмируем: конфликты случаются в каждом коллективе, однако зачастую их причина кроется в неграмотном управлении командой, именно поэтому одной из наиболее конфликтных групп считается отдел продаж. Чтобы повысить эффективность работы менеджеров, эксперты рекомендуют не ограничиваться мотивацией исключительно на личный план продаж сотрудников, а создать в компании такую систему, при которой каждый работник будет ориентирован на конечный результат всей команды.